对员工压低薪资同时多干活怎么办

员工转正如何确定薪资？

??无任何变动，则按原定的转正工资发薪。员工转正时假如员工对薪资有异议，应妥善处理，较好的办法是提前通知试用员工，以便于员工有个思考的过程；假如试用员工拒绝签约，公司可以辞退，因为在没签约前还是试用员工。假如在试用其间发现员工有隐瞒的行为（如职称、学历、工作经历等），视情况而定，严重的随时辞退，公司仍录用的以新资料的情况判断薪资水平，并退还试用期的差价。

员工转正如何确定薪资呢？

首先要看试用岗位与转正后的岗位是否一致，假如不一致，要按转正后的岗位工资起薪。

其次要看转正后的职务与应聘时的职务是否一致，假如不一致，要以转正后的职务工资起薪。

再次要看试用其间的表现是符合、勉强还是完全胜任转正后的岗位，要区别对待。以职级衡量的话，前两种类型在职等上区别，后者在级别上区别。

员工感觉压力大，待遇低，领导怎么办

领导要适当的给员工加些工资了，工作强度感小，当领导的要以身做责，多为员工争取更多的付利，这样子员工才会体会到厂里在更新吧，值得留下来为厂里工作。你好！

工作压力大，

待遇低，就必须

减轻，劳动强度

给员工，适当的

仅代表个人观点，不喜勿喷，谢谢。尽量体恤员工。

向上级领导请示增加员工福利待遇，

减轻工作。

自己也身体力行，

做出榜样，和员工同甘共苦。

员工觉得感动，

也就愿意继续坚持了。工作压力大，

待遇低，就必须

减轻，劳动强度

给员工，适当的

加点薪资领导要给员工进行心理疏导，适当的给员工加些工资，让员工感到领导和她们是一条线上的。当领导的要以身做责，多多和员工沟通，聊天，多为员工争取更多的福利，这样子员工才会感觉有前途，有希望。心情舒畅，干活有劲。工作才会高效率。尽量沟通

对付低绩效的员工，有什么解决办法？

任何企业，无论怎样在招聘和激励方面尽一切努力来保证员工绩效，最终都无法避免企业中存在一些持续低绩效的员工。这些低绩效的员工很少能按时完成任务，上级逐渐将他们的部分工作转分配给其他业绩好的员工。就像慢慢地患了某种可怕的疾病，整个部门的工作效率和士气在默默地下降。作为经理，你的愿望是这些人会自动离开。但实际上他们不会，他们一直就粘在那里。这些人留在岗位上带给企业的代价，要高于支付他们工资但不需要他们来上班。原来的高绩效员工，由于不愿承受所背负的额外工作负荷，可能会换工作，去别的公司。客户也会谨慎考虑，还要不要继续和这些低绩效的人保持业务。如果你的部门里有这样的低绩效员工，而你指望他们会自动离开，千万要想清楚:他们可能已经撵走了你的两位前任，那么，有什么办法来解决这个难题呢？

清晰地定义问题、使问题可衡量化

如果你真想为每一个工作岗位设定绩效目标，现在就开始实施。工作效率的降低、时间的延误等等都可以作为衡量绩效的参数（当然建议你使用更正面的词语来设定标准）。与低绩效员工当面沟通，提出绩效期望以及以往的业绩问题点，明确今后的业绩要达到期望值。同时明确会对业绩作持续的跟踪评估，并不折不扣地实施，对于业绩不达标做及时的处理。

执行是关键。按计划对业绩做评估和反馈。当发现业绩不达标时立刻提供反馈。虽然你的良好愿望是这些人员的业绩有改善，但实际结果往往是你在为辞退他们做备案记录。无论哪一种结果，及时的反馈、履行惩处措施、持续的跟踪运用是解决问题的关键。

对过程做记录备案

由于最终更可能出现的结果是低绩效员工的离职，所以一定要对整个过程做记录备案。如果尽一切努力后业绩仍然不达标，那就只能将他们辞退。一位成功的管理者曾经说过，“员工费用最昂贵的是我决定辞退他到他实际离开那一段时间。”因为开除员工，尤其是老员工，是件很痛苦的事，可能会让你拖延。但是不对持续低绩效的员工进行处理，将使公司的业务受损。当然，在招聘新员工时，我们都会尽量避免重蹈覆辙。使用规范的招聘流程、来自测评的信息、背景调查以及其它可靠的信息来源，确保我们能招聘到一个高绩效的员工。研究指出，在几乎所有的行业中高绩效员工所实现的业绩是低绩效员工的2倍到9倍，想像一下如果你用一个高绩效员工取代一个低绩效员工对公司的价值；如果又取代一个、又取代一个...（来源:profileschina）。任何企业，无论怎样在招聘和激励方面尽一切努力来保证员工绩效，最终都无法避免企业中存在一些持续低绩效的员工。这些低绩效的员工很少能按时完成任务，上级逐渐将他们的部分工作转分配给其他业绩好的员工。就像慢慢地患了某种可怕的疾病，整个部门的工作效率和士气在默默地下降。作为经理，你的愿望是这些人会自动离开。但实际上他们不会，他们一直就粘在那里。这些人留在岗位上带给企业的代价，要高于支付他们工资但不需要他们来上班。原来的高绩效员工，由于不愿承受所背负的额外工作负荷，可能会换工作，去别的公司。客户也会谨慎考虑，还要不要继续和这些低绩效的人保持业务。如果你的部门里有这样的低绩效员工，而你指望他们会自动离开，千万要想清楚：他们可能已经撵走了你的两位前任！那么，有什么办法来解决这个难题呢？

清晰地定义问题、使问题可衡量化

如果你真想为每一个工作岗位设定绩效目标，现在就开始实施。工作效率的降低、时间的延误等等都可以作为衡量绩效的参数（当然建议你使用更正面的词语来设定标准）。与低绩效员工当面沟通，提出绩效期望以及以往的业绩问题点，明确今后的业绩要达到期望值。同时明确会对业绩作持续的跟踪评估，并不折不扣地实施，对于业绩不达标做及时的处理。

执行是关键。按计划对业绩做评估和反馈。当发现业绩不达标时立刻提供反馈。虽然你的良好愿望是这些人员的业绩有改善，但实际结果往往是你在为辞退他们做备案记录。无论哪一种结果，及时的反馈、履行惩处措施、持续的跟踪运用是解决问题的关键。

对过程做记录备案

由于最终更可能出现的结果是低绩效员工的离职，所以一定要对整个过程做记录备案。如果尽一切努力后业绩仍然不达标，那就只能将他们辞退。一位成功的管理者曾经说过，“员工费用最昂贵的是我决定辞退他到他实际离开那一段时间。”因为开除员工，尤其是老员工，是件很痛苦的事，可能会让你拖延。但是不对持续低绩效的员工进行处理，将使公司的业务受损。当然，在招聘新员工时，我们都会尽量避免重蹈覆辙。使用规范的招聘流程、来自测评的信息、背景调查以及其它可靠的信息来源，确保我们能招聘到一个高绩效的员工。研究指出，在几乎所有的行业中高绩效员工所实现的业绩是低绩效员工的2倍到9倍！想像一下如果你用一个高绩效员工取代一个低绩效员工对公司的价值；如果又取代一个、又取代一个...（来源：profileschina）